Organisationales Lernen & Innovation
- Von Philipp Simanek & Lukas Raven
- Version 3.2
Organisationales Lernen und Innovation bedürfen beide derselben generellen Vorgehensweise. Sie verproben strategisch passende Ideen in der Praxis und leiten aus den Ergebnissen Strukturentscheidungen ab. Während sich Innovation auf ihre Wirkung im Markt fokussiert, entwickelt das organisationale Lernen die Formen der Zusammenarbeit weiter.
In vitalen Organisationen ist der Ausgangspunkt die Auswahl relevanter Probleme. Sie werden in der bewussten Beobachtung von Umweltentwicklungen und der eigenen Situation bestimmt. Hier wird ein tiefes Problemverständnis angestrebt, jenseits der Symptome.
Eine Vielfalt an Perspektiven und Talenten speist das Repertoire der Lösungsideen. Die Umsetzung von Ideen geschieht mutig und unter sinnvollen Rahmenbedingungen. Systematische Bewertung und Reflexion sichern den Fortschritt.
Betrachtet man die Fähigkeit des organisationalen Lernens und der Innovation, können folgende Unterfähigkeiten unterschieden werden.
Probleme bestimmen durch Umwelt- und Selbstbeobachtung
Umwelt- und Selbstbeobachtungen werden in Beziehung gesetzt. Dabei wird zwischen Beschreibungen, Erklärungen und Bewertungen unterschieden. So werden die relevanten Probleme herausgefiltert, die bearbeitet werden sollen. Es wird ein ursächliches, tiefes Problemverständnis angestrebt und nicht nur eine Symptombeschreibung.
Reflexionsfragen
- In der alltäglichen Kommunikation werden regelmäßig externe Faktoren besprochen, z.B. Kundenreaktionen, Wettbewerber, Marktentwicklungen und technologischer Fortschritt?
- Es wird regelmäßig die eigene Zusammenarbeit und Kommunikationskultur betrachtet und besprochen?
- Es wird ausreichend Zeit in gemeinsame Problembeschreibungen investiert?
- Problembeschreibungen differenzieren zwischen komplizierten und komplexen Anteilen?
Werkzeuge
Ideen generieren
Die Basis für Ideen ist ein tiefes Problemverständnis. Es wird nicht die nächstbeste, vermeintliche Lösung verfolgt. Stattdessen werden Ideen gesucht, die das Problem wirklich lösen können. Ideen können von jedem kommen. Sie haften meist an Ideengebern und ihren Talenten. Vielversprechende Ideen werden schnell und pragmatisch in der Praxis verprobt.
Reflexionsfragen
- Ideen werden erst einmal mit relevanten Kollegen geteilt und aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet, bevor sie bewertet werden?
- Es wird zwischen Problembetrachtung- und Lösungsfindung unterschieden?
- Es wird zwischen Lösungs- (Wie?) und Verfahrensvorschlägen (Wer) unterschieden?
- Ideen werden in Bezug auf das zu lösende Problem bewertet, und nicht nach der Attraktivität der Lösung selbst?
Werkzeuge
Maßnahmen gestalten und umsetzen
Das Verproben neuer Ideen erhält einen stabilen Rahmen mit Ressourcen, Befugnissen und Schutz gegen kulturelle Widerstände. Die Bandbreite der Maßnahmen reicht von der Veränderung einzelner Regeln bis zum Start eines umfangreichen Schutzraumprojektes. Es ist klar, woran man den Erfolg feststellen will. Die Umsetzung ist in der Organisation eine Gratwanderung zwischen Irritation und Akzeptanz.
Reflexionsfragen
- Es ist leicht, Ideen zu verproben und Veränderungen auszuprobieren?
- Die Maßnahmen verfügen über ausreichend Ressourcen und Befugnisse?
- Der verantwortliche Umsetzer hat sich die an der Umsetzung beteiligten Personen und Ressourcen selbst ausgesucht?
- Maßnahmen erhalten angemessen Zeit, um erste Erkenntnisse und Ergebnisse zu liefern?
- Formal mächtige Personen schützen die Maßnahmen gegen den kulturellen Gegenwind?
- Neue Ideen müssen in der Regel nicht als U-Boote versteckt werden?
- Es ist allgemein gelernt, dass sich die Organisation über Experimente weiterentwickelt?
- Es ist eindeutig, woran der Erfolg der Idee bewertet werden soll?
Reflexion und Sichern von Lernerfahrungen
Mit jeder Entscheidung zur Verprobung von Verbesserungen und Innovationen wird auch die Form der Bewertung bestimmt. Generell findet regelmäßig in unterschiedlichen Kreisen und Formaten reflexives Lernen statt. Erkenntnisse und Erfolge werden breit geteilt und möglichst erlebbar gestaltet, damit die Organisation lernt, dass sie Fähigkeiten hat, die sie sich bisher gar nicht zugeschrieben hat. Der Lernerfolg wird daran festgemacht, in welchem Maße die Erkenntnisse in die weitere Arbeit einfließen.
Reflexionsfragen
- Es gibt regelmäßige Reviews und Retros in Teams und teamübergreifend?
- Unternehmensrelevante Learnings werden zwischen der Geschäftsleitung und den Mitarbeitenden geteilt und besprochen?
- Erfolge werden angemessen gefeiert und die entstandenen Lernerfolge werden gesichert?
- Irrtümer werden als Lernerfolg verstanden und gewürdigt?
- Bei der Bewertung wird zwischen Verfahren und Ergebnis unterschieden?
- Die Verantwortung endet erst beim gelösten Problem, nicht mit der umgesetzten Maßnahme?
Wie Du diese Beschreibungen nutzen kannst
Die Fähigkeiten vitaler Organisationen dienen der effektiven Selbstbeobachtung. Sie schärfen den Fokus und erleichtern gestalterische Dialoge zur Unternehmensentwicklung. In diesem Beitrag wird die Anwendbarkeit beschrieben.
Zum Hintergrund der Fähigkeiten
Die Inhalte dieser Seite basieren auf dem Vital Capabilities Model der Organeers GmbH. Natürlich gibt es auch andere Möglichkeiten, die Fähigkeiten vitaler Organisationen zu strukturieren. Aus unserer praktischen Erfahrung heraus hat sich diese Zusammenstellung jedoch als besonders nützlich erwiesen.
Wir haben bewusst klare und einfache Begriffe sowie Beschreibungen gewählt, um die Inhalte leicht verständlich zu machen. Für eine tiefere und präzisere Auseinandersetzung laden wir gerne zu einem persönlichen Gespräch ein.
Quelle: „Fähigkeiten vitaler Organisationen“ von Organeers GmbH, Bezugsquelle Vitale Organisationen: https://vitale-organisationen.de.
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