Hauptfähigkeit 1

Verlässliches Informations- & Entscheidungsnetzwerk

Die Fähigkeit einer Organisation, ein verlässliches Informations- & Entscheidungsnetzwerk zu betreiben, ist vergleichbar mit einem gesunden Blutkreislauf oder einem leistungsstarken Nervensystem.

In einer vitalen Organisation sind zweckmäßige Informationsstände die Basis der täglichen Arbeit und damit auch Grundlage für die unzähligen Entscheidungen, die überall in der Organisation getroffen werden. Vergangene Entscheidungen und ihre Reaktionen fließen in künftige Entscheidungen ein.

Verantwortungsvolles Handeln, auf allen Ebenen, benötigt Zugriff auf relevante Informationen und verlässliche Entscheidungsverfahren. Informationsflüsse dienen der Wertschöpfung, nicht der Überwachung.

Betrachtet man die Fähigkeit zum Betrieb eines verlässlichen Informations- & Entscheidungsnetzwerks, können die folgenden Unterfähigkeiten unterschieden werden.

Version 1.2
Fähigkeit 1.1

Zweckmäßige Informationsstände

Entscheider auf allen Ebenen haben Zugriff auf sinnvoll aufbereitete Informationen, um ihre Lage einschätzen und Verantwortung übernehmen zu können. Entscheider sorgen dafür, dass ihre Entscheidungen bekannt und verstanden werden.

  • Es gibt eine grafisch gute Aufbereitung weniger, dafür sinnvoller Kennzahlen statt „einfach nur einsehbarer Excels“, die ökonomische Reflexionsprozesse in den Wertschöpfungsbereichen auslösen?
  • Teams können sich und ihren Wertschöpfungsauftrag jederzeit auf ökonomischer und organisatorischer Ebene einordnen?
  • Eindeutig relevante Entscheidungen und Informationen werden unmittelbare Bezugspunkte im Wertschöpfungsalltag?
  • Mitarbeitende zeigen Vertrauen in eine funktionierende Versorgung mit bzw. einen funktionierenden Zugang zu Informationen?
  • Nicht alle wissen alles, sondern jeder weiß, was er braucht, um produktiv arbeiten zu können?
  • Projekte haben einen direkt erkennbaren Bezug zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit / des Unternehmenserfolgs?
  • Wissen wird nicht als Machtinstrument verwendet?
Version 2.1
Fähigkeit 1.2

Leichte Verbreitung von Beobachtungen, Problemen & Ideen

Ideen, Probleme und generelle Beobachtungen können sich leicht in relevanten Bereichen der Organisation verbreiten und in Resonanz gebracht werden. Es ist normal, dass Kollegen sie zur Sprache bringen, wenn sie ihnen bedeutsam erscheinen. Formale Strukturen, z.B. Hierarchien, behindern den Austausch nicht.

  • Problembeschreibungen werden leicht in der Öffentlichkeit der Organisation geteilt, auch vom oberen Management?
  • Probleme können ausgesprochen werden, auch wenn man noch keine Lösung hat?
  • Das Management fragt ernst gemeint nach Ideen und nicht als Pseudo-Partizipation?
  • Ideen werden offen ausgesprochen?
  • Relevante Erkenntnisse aus Retros und Reviews werden über Teamgrenzen hinaus geteilt?
  • Erkenntnisse aus gelungenen und gescheiterten Experimenten werden allgemein geteilt?
Version 2.0
Fähigkeit 1.3

Schaffen kreativer Dialogräume

Um Probleme oder das Potenzial von Ideen tiefer zu verstehen, werden Dialogräume geschaffen, in denen sachorientiert und ergebnisoffen Perspektiven zusammengetragen werden. Schnell werden Personen mit ergänzenden Perspektiven hinzugezogen, um Erklärungen, Bewertungen und Folge-Ideen zu sammeln. Es entstehen gemeinsame Lagebilder.

  • Es ist einfach, über Hierarchie und Funktionen hinweg Austausch zu organisieren?
  • Es werden absichtlich unterschiedliche Perspektiven eingeladen?
  • Es sitzen nicht immer nur die gleichen Personen am Tisch?
  • Ideen werden bewusst gegensätzlichen Meinungen ausgesetzt?
  • „Anstrengende“ Kritik wird in konstruktiven Dialog umgewandelt, statt sie zu vermeiden?
  • Die Organisation ist nicht überrascht von neuen Projekten, weil die Ideen dazu vorher schon diskutiert wurden?
  • Ideen werden auch schon in frühem Stadium öffentlich in der Organisation diskutiert und nicht erst bei Umsetzung?
Version 1.2
Fähigkeit 1.4

Funktionaler Umgang mit Konflikten

Konflikte sind Treibstoff für die Entwicklung der Organisation. Sie werden konstruktiv für den Erkenntnisgewinn genutzt und liefern Hinweise, wie Strukturen und Praktiken weiterentwickelt werden sollten. Es geht nicht darum, eine konfliktfreie Organisation zu schaffen, sondern eine klug streitende Organisation.

  • Konflikte werden nicht unter den Teppich gekehrt, sondern ausgetragen?
  • Konflikte werden nicht primär den Personen zugeordnet, sondern erst einmal den unterschiedlichen Interessen der Organisation?
  • Konflikte werden als Informationsquellen für die Organisationsgestaltung genutzt?
  • Es werden Sach-, Rollen- und Persönlichkeitskonflikte unterschieden?
  • Es gibt Konflikte, die bewusst nicht „gelöst“ werden, sondern im Sinne der Organisation kontinuierlich, konstruktiv ausgetragen?
Version 1.2
Fähigkeit 1.5

Effektives Entscheiden

Das Herstellen und Verarbeiten von Entscheidungen ist ein bewusstes Vorgehen. Das Entscheiden wird explizit vom vorherigen meinungsbildenden Austausch getrennt. Die Entscheider und die Entscheidungsverfahren passen zur Situation. Sie hängen ab vom zu lösenden Problem, der benötigten Legitimation und zeitlichen Bedingungen.

  • Die Leitfrage „Wer soll entscheiden?“ wird regelmäßig bewusst gestellt und beantwortet?
  • Die standardmäßigen Entscheidungsverfahren sind bekannt und werden bewusst genutzt oder ausgesetzt?
  • Es findet ein Dialog über die situativ angemessene Wahl von Entscheidungsverfahren statt?
  • Die Qualität einer Entscheidung wird nicht rückwirkend an ihrem Ergebnis bemessen?
  • Der Zeitpunkt der Entscheidung und ihre Gültigkeitsdauer werden bewusst gewählt?
  • Die Balance zwischen Aufwand, Dringlichkeit und Legitimation wird bewusst gesucht?
  • Es besteht das Vertrauen, dass die Anwesenden die Interessen und Meinungen der Abwesenden angemessen berücksichtigen?
  • Entscheidungen sind belastbar und sehen sich im Nachgang nicht Ignoranz oder Anfechtung ausgesetzt?
  • Entscheidungen treffen ist im Normalfall nichts Anstrengendes oder Unangenehmes, das es zu vermeiden gilt?
  • Es wird bewusst vom beratenden Austausch in den Entscheidungsmodus gewechselt?
  • Entscheidungsergebnisse werden dokumentiert?
  • Erwartungen an Ergebnisse werden vorab dokumentiert und im Nachgang besprochen?
  • Es gibt regelmäßige Reviews zu den gewählten Entscheidungsverfahren und die Erkenntnisse daraus werden genutzt?

Wie Du diese Beschreibungen nutzen kannst

Die Fähigkeiten vitaler Organisationen dienen der effektiven Selbstbeobachtung. Sie schärfen den Fokus und erleichtern gestalterische Dialoge zur Unternehmensentwicklung. In diesem Beitrag wird die Anwendbarkeit beschrieben.

Zum Hintergrund der Fähigkeiten

Die Inhalte dieser Seite basieren auf dem Vital Capabilities Model der Organeers GmbH. Natürlich gibt es auch andere Möglichkeiten, die Fähigkeiten vitaler Organisationen zu strukturieren. Aus unserer praktischen Erfahrung heraus hat sich diese Zusammenstellung jedoch als besonders nützlich erwiesen.

Wir haben bewusst klare und einfache Begriffe sowie Beschreibungen gewählt, um die Inhalte leicht verständlich zu machen. Für eine tiefere und präzisere Auseinandersetzung laden wir gerne zu einem persönlichen Gespräch ein.

Quelle: „Fähigkeiten vitaler Organisationen“ von Organeers GmbH, Bezugsquelle Vitale Organisationen: https://vitale-organisationen.de.

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Mit dieser Lizenz darfst Du ein Werk verbreiten, auch kommerziell, solange der Urheber des Originals genannt wird (siehe Quelle) und das Werk unverändert bleibt. Bearbeitungen, Verbesserungen oder darauf aufbauende neue Werke sind nicht gestattet.

Weiterentwicklung basiert auf einer aufmerksamen Umweltbeobachtung und einer unverblümten Selbstbeobachtung der Organisation. In einem bewussten Prozess werden neue Ideen konsequent verprobt und Erkenntnisse verarbeitet.
Die Strategie markiert die Grenzen des Spielfeldes. Sie gibt Richtung vor und liefert leitende Prinzipien für die kleinen und großen Entscheidungen. Sie ist Ausdruck unternehmerischen Handelns.
An der Grenze zwischen komplizierten und komplexen Problemen eröffnet sich eine Welt differenzierter Wertschöpfung. Wissensbasierte Wertschöpfung erfährt Steuerung, Planung und Formalprozesse. Ideenbasierte Wertschöpfung folgt Führung, Taktik und echten Projekten.
Günstige Beziehungen zu unterschiedlichsten Akteuren und Umwelten versorgen Organisationen mit allem, was sie benötigen. Mit der Vielfalt an widersprüchlichen Anforderungen wird bewusst umgegangen.

Duale Wertschöpfung

An der Grenze zwischen komplizierten und komplexen Problemen eröffnet sich eine Welt differenzierter Wertschöpfung. Wissensbasierte Wertschöpfung erfährt Steuerung, Planung und Formalprozesse. Ideenbasierte Wertschöpfung folgt Führung, Taktik und echten Projekten.

In einer vitalen Organisation: Managementsystem, Organisationsstruktur und Führungsverhalten spiegeln die Dualität von wissensbasierter und ideenbasierter Wertschöpfung wider. Die Organisation tanzt mit der hohen Dynamik der Märkte und pflegt gleichzeitig die Effizienz ihrer Lösungen. Ergebnisorientierung zieht sich durch alle Ebenen.

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