Vertrauensvolles Beziehungsmanagement
- Von Philipp Simanek & Lukas Raven
- Version 3.2
Eine Organisation muss in einem Geflecht vielfältiger, relevanter Umwelten überleben. Um sich dort mit Informationen und Ressourcen auszustatten, werden Beziehungen bewusst gestaltet.
Vitale Organisationen balancieren in ihren Strukturen und Prozessen die widersprüchlichen Anforderungen ihrer relevanten Umwelten aus. Sie entwickeln und pflegen vertrauensvolle, belastbare Beziehungen zu Partnern, Kunden, Mitarbeitenden, Gesellschaftern und weiteren Gruppen.
Betrachtet man die Fähigkeit, vertrauensvolle Beziehungen zu gestalten, können folgende Unterfähigkeiten unterschieden werden.
Umgang mit externen Anforderungen
Für die teils widersprüchlichen Anforderungen aus den relevanten Umwelten (z.B. Markt; Politik; Recht; Wissenschaft; Gesellschaft; Familie, falls Familienunternehmen) werden leistungsstarke, organisationale Lösungen gefunden.
Reflexionsfragen
- Die Widersprüche in den externen Anforderungen sind bekannt und werden offen besprochen und in konstruktive Konflikte überführt?
- Es gibt strukturelle und/oder prozessuale Lösungen, um mit den konkurrierenden Anforderungen umzugehen?
- Es wird bewusst eine „Außenkommunikation“ der Organisation gestaltet?
- Die Entwicklungen in den wichtigsten Umwelten werden regelmäßig beobachtet?
- Herrschende Managementpraktiken, Regeln und Prozesse helfen effektiv bei der Bearbeitung externer Anforderungen und Herausforderungen?
Erschließung von Partnern und Ressourcen
Ein klares Verständnis der eigenen Kern- und Schalenkompetenzen ist die Basis für Make-or-Buy-Entscheidungen. Partnerschaften mit anderen Unternehmen sind auf Langfristigkeit ausgelegt. Die Beschaffung von Talenten und Ressourcen gelingt leicht.
Reflexionsfragen
- Die Organisation verfügt über ausreichend Ressourcen (Talente, Kapital, Wissen etc.)?
- Aufwand und Kosten zur Ressourcengewinnung sind angemessen?
- Die Nachbesetzung von Stellen gelingt gut und schnell?
- Vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten werden regelmäßig genutzt?
- Es gibt ein klares Verständnis der eigenen Kern- und Schalenkompetenzen?
- Es besteht kein Anspruch, möglichst alles selbst zu machen?
- Es gibt kein unreflektiertes Outsourcing, um blindlings Kosten zu reduzieren?
- Es bestehen längerfristige, „freiwillige“ Partnerschaften mit Lieferanten?
- Es besteht ein gutes Verhältnis zum Wettbewerb?
- Es herrscht ein Denken in Netzwerken und Kooperationen statt Abschottung und Denken in Gewinnern und Verlierern?
Erwachsene Beziehung zu Mitarbeitenden
Die Beziehung zwischen Mitarbeitenden und „Arbeitgeber“ basiert auf einer Leistungspartnerschaft auf Augenhöhe. Organisationsmitglieder werden als eigenverantwortliche, gestalterische Menschen angesehen. Sie übernehmen und verantworten Rollen im Sinne der Organisation. Das bedeutet, dass Verantwortlichkeiten klar geregelt sind und gleichzeitig Menschen gerne situativ Verantwortung übernehmen.
Reflexionsfragen
- Alle HR-Praktiken und Prozesse sind so gestaltet, dass sie von Mitarbeitenden als erwachsenen, verantwortungsvollen Menschen ausgehen?
- Die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wird als Leistungspartnerschaft verstanden?
- Organisationsmitglieder sind sich ihrer diversen Rollen und damit gegenseitigen Erwartungen bewusst?
- Verantwortlichkeiten werden meist eindeutig und an einzelne Personen vergeben?
- Es ist normal, dass Mitarbeitende aller Ebenen und Bereiche situativ Verantwortung übernehmen?
- Es ist genauso normal, dass verantwortliche Mitarbeiter für die Ergebnisse ihrer Arbeit zur Verantwortung gezogen werden, ohne in Schuldzuweisungen zu verfallen?
- Die Mitarbeiter kennen die aktuelle Unternehmenssituation und werden nicht bewusst “geschont”?
Kundengewinnung und Beziehungsgestaltung
sind zentral für den Erfolg der Organisation. Sie sind in der Regel auf Augenhöhe und Langfristigkeit angelegt und beginnen bewusst vor dem ersten Kauf. Teams, die für Wertschöpfung verantwortlich sind, pflegen eine Nähe zu Kunden und Markt, sodass sie deren Impulse unmittelbar erhalten.
Reflexionsfragen
- Es werden regelmäßig neue Kunden gewonnen?
- Es bedarf eines relativ niedrigen Marketing- oder Vertriebsaufwands pro Neukunden?
- Es bestehen hohe Retention auf Kundenseite und langfristige Kundenbeziehungen?
- Es gibt eine relativ zum Markt hohe Folgebeauftragungs- und Empfehlungsquote?
- Das Unternehmen ist wirtschaftlich und produktseitig weitgehend unabhängig von einzelnen Kunden?
- Kundennähe wird nicht nur im Vertrieb, sondern auch im Marketing, Produkt und Service gelebt?
Austarieren von Kunden- und Gesellschafterinteressen
Die Spannungen zwischen Kunden- und Gesellschafterinteressen werden durch strategische Entscheidungen sowie organisationale Strukturen und Praktiken austariert. Es werden regelmäßig die Kunden- und Gesellschafterinteressen thematisiert und abgewogen, z.B. bei Produktqualität, Preisgestaltung, Kundendienst, Innovation und Nachhaltigkeit.
Reflexionsfragen
- Gesellschafter- und Kundeninteressen stehen zwar in Konflikt, sind aber grundsätzlich vereinbar?
- Die Geschäftsführung moderiert erfolgreich zwischen Gesellschafteranforderungen und Marktdynamik?
- In Wertschöpfungsteams werden sowohl die Erwartungen der Kunden als auch die Erwartungen der Gesellschafter besprochen?
- Es besteht ein allgemeines Verständnis für die Notwendigkeit, Gewinne zu erwirtschaften, auch, um Investitionen tätigen zu können?
- Der durch die teils widersprüchlichen Interessen entstehende Konflikt wird konstruktiv und kontinuierlich geführt?
Wie Du diese Beschreibungen nutzen kannst
Die Fähigkeiten vitaler Organisationen dienen der effektiven Selbstbeobachtung. Sie schärfen den Fokus und erleichtern gestalterische Dialoge zur Unternehmensentwicklung. In diesem Beitrag wird die Anwendbarkeit beschrieben.
Zum Hintergrund der Fähigkeiten
Die Inhalte dieser Seite basieren auf dem Vital Capabilities Model der Organeers GmbH. Natürlich gibt es auch andere Möglichkeiten, die Fähigkeiten vitaler Organisationen zu strukturieren. Aus unserer praktischen Erfahrung heraus hat sich diese Zusammenstellung jedoch als besonders nützlich erwiesen.
Wir haben bewusst klare und einfache Begriffe sowie Beschreibungen gewählt, um die Inhalte leicht verständlich zu machen. Für eine tiefere und präzisere Auseinandersetzung laden wir gerne zu einem persönlichen Gespräch ein.
Quelle: „Fähigkeiten vitaler Organisationen“ von Organeers GmbH, Bezugsquelle Vitale Organisationen: https://vitale-organisationen.de.
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