Wozu dieser Beitrag? Einleitung
Nach zwei Tagen Austausch mit rund zwei Dutzend Unternehmern und Gestaltern zu der Frage, wie Unternehmen wettbewerbsfähiger werden können, haben Benno Löffler und Daniel Ewers 12 Prinzipien formuliert. Diese Prinzipien beschreiben bewusst nicht alle Aufgaben guter Unternehmensführung, sondern betonen Aspekte effektiver Führung, die aktuell besonders wichtig sind, um im Wettbewerb zu bestehen.
Die 12 Prinzipien dienen der Diskussion und werden sich vermutlich über die Zeit weiterentwickeln.
Warum? Die Relevanz der Prinzipien
Wettbewerbskraft in Deutschland!? Dafür braucht es radikale Chefs…
Innovation braucht richtig gute Zusammenarbeit
Konstruktiver Streit, praktischer Ideenreichtum, überwältigendes Engagement, mutige Entscheidungen, enorme Geschwindigkeit, brauchbare Regel-Übertretung, ernsthafte Verantwortung, beherztes Handeln und großer Stolz: Made in Germany. Das können wir. Schon lange. Wir alle? Echt? Immer noch?
Chefs bauen Systeme.
Es gibt Chefs, die „bauen“ Strukturen, Rituale, Prozesse, Freiräume, so dass Zusammenarbeit, Innovation und Wertschöpfung überdurchschnittlich gut und auf Weltklasse-Niveau gelingt. Mit ganz normalen Menschen. Aber in vielen Firmen gelingt das den Chefs immer weniger. Warum?
Firlefanz statt Relevanz
Heute sind Compliance, Prozesse, EU-Bürokratie, deutsche Gründlichkeit bei Regel-Anwendung, Silo-Grenzen, agiles Theater und Cover-Your-Ass in viel zu vielen Firmen zum Normalfall geworden. Innovation und Wertschöpfung sind aus dem Blick geraten. Regeleinhaltung wird wichtiger als Problemlösung. Dann wird alles kompliziert, langsam und schwierig. Das scheint für viele Beobachter auf den ersten Blick an den Menschen und deren Mindset, oder im Außen zu liegen: den wirtschaftsfeindlichen, politischen Rahmenbedingungen und der zunehmenden Kapitalismus- und Technikfeindlichkeit von Gesellschaft und Medien. Das hört sich dann so an: „Die Gesellschaft scheint vergessen zu haben, wer die Party bezahlt! Und jetzt auch noch die 4-Tage Woche… Alle übergeschnappt!“
Moment… Wer kann eigentlich was verändern?
Dann müsste es doch allen Firmen, die unter diesen Rahmenbedingungen leiden, „gleich schlecht“ ergehen… Tut es aber nicht!
In unterschiedlichen Firmen sind die „herrschenden Umstände“ jeweils ganz anders. Der Unterschied zwischen Nord- und Südkorea ist ein passendes Bild: Wer das Verhalten der Menschen erklären will, sollte sich nicht die Menschen ansehen, sondern die herrschenden Umstände. Dann wird das Verhalten oft sehr plausibel. So wie in Nordkorea.
Selbstverständlich haben EU-Gesetzgebung, Gen-Z, Energiepolitik und geopolitische Erdbeben Einfluss auf die deutsche Wirtschaft. Aber es ist auch eine bequeme Ausrede für die galoppierend zunehmende Mittelmäßigkeit bei der Gestaltung von „Höchstleistungs-Rahmenbedingungen“ in Organisationen.
Wie? Die 12 Prinzipien
Es gibt wenige Grundsätze, die beim Nachdenken und der Gestaltung von Wettbewerbsfähigkeit unumstößlich sind.
1. Fokus Wertschöpfung
Wertschöpfung und Innovation stehen im Zentrum allen Tuns! Treiber jeder Verbesserungsaktivität sind echte Probleme – also Probleme, die etwas mit Wertschöpfung, Innovation, Markt zu tun haben – im Angesicht des allgegenwärtigen Ressourcenmangels.
2. Menschen finden statt formen
Die Fähigkeiten, Eigenschaften und die Passung von Mitarbeitern, Führungskräften und Teams haben großen Einfluss auf die gemeinsame Leistung. Allerdings ist der Gedanke, dass Mitarbeiter und Führungskräfte nach den Wünschen der Vorgesetzten gestaltbar seien, beobachtbar falsch. Umgekehrt wird ein Schuh draus: Entscheidungen zu Team-Zusammensetzung sowie Einstellungs-, Beförderungs- und Entlassungs-Entscheidungen sind die Grundlage von Wettbewerbsfähigkeit. Stärken fördern, statt Normierung.
3. Chefs bauen „das System“
In Hochleistungs-Organisationen arbeiten Chefs bewusst oder unbewusst an hervorragend guten Rahmenbedingungen für die Arbeit und die Zusammenarbeit. Chefs, die das bewusst und erfolgreich tun, nennen wir SystemPraktiker. Sie arbeiten an den herrschenden Umständen, den Rahmenbedingungen und Mustern der Zusammenarbeit mit wirkungsvollen Mitteln. Sie arbeiten weniger an Menschen. Sie arbeiten weniger an operativen Prozessen. Sie arbeiten an den Rahmenbedingungen, die das Kollektiv-Verhalten aller maßgeblich treiben. Das ist neben dem Finden guter Leute DER HEBEL, wenn Chefs etwas zum Besseren verändern wollen.
Und sie lassen sich dabei nicht von Moden und Methoden, sondern von echten Resultaten leiten.
4. Überregulierung schadet
Passende Freiheitsgrade für die Menschen sind entscheidend. Besser zu viele Freiheitsgrade als zu wenige. Der typische Reflex vieler wachsender Firmen ist es, alle Aktivitäten zu regulieren, weil „Kosten, Missbrauch, Faulheit, Missverständnisse und teure Fehler“ leicht vermeidbar scheinen. Damit wird viel zu oft die Fähigkeit beschädigt, vernetzt, gemeinsam und schnell auf wichtige Veränderungen vom Markt zu reagieren.
4.1 Unterregulierung schadet übrigens auch! Nur anders…
5. Planungs-Illusion stört
Planung und präzise Implementierung sind sehr nützlich, wenn man schon recht genau weiß, was zu tun ist. Dagegen geht Erprobung davon aus, dass vieles noch nicht bekannt oder klar ist. Viele gute Ideen und plausible Annahmen scheitern an der Realität. Dann ist bewusste Erprobung wichtiger als Planung. Gute Ideen entstehen oft erst während des Handelns. Ursache der Planungs-Idee trotz großer Ungewissheit ist der verständliche Wunsch, Scheitern zu vermeiden. Aber: Ohne schnelles, kleines, würdevolles Scheitern kein schnelles Lernen. Das gilt für alle Ebenen der Organisation: vom KVP-Workshop bis zu Strategie und Innovation.
Wichtiger Teil von “würdevoll Scheitern” ist, dass keine Schuldigen gesucht und sanktioniert werden.
6. Kultur kommt von selbst
Passende Kultur, Organisation und Prozesse entstehen organisch und ständig beim Lösen echter Probleme, nicht am Reißbrett.
7. Konflikte sind etwas Feines
Jede Organisation hat Konflikte. Konflikte totschweigen macht langsam und schwerfällig. Sie wollen konstruktiv bearbeitet und – wenn sinnvoll – gelöst werden. Jeden Tag. Immer wieder. Konflikte sind DER Treibstoff für Entscheidungen und Veränderung.
8. Fokus hilft
Zuviel gleichzeitig schadet. Deshalb ist Fokus einer der wesentlichen Managementaufgaben. Das gilt für Strategie genauso wie für Wertschöpfung.
9. Risiken sind normal
Risikovermeidung ist lebensgefährlich. Denn bei hoher Dynamik in der Wertschöpfung oder im Markt müssen Entscheidungen trotz Ungewissheit getroffen werden. Das erst erzeugt Wettbewerbsfähigkeit. Nur wer das erträgt, ist wirklich schnell. Entscheidend ist die Frage: Was kann schlimmstenfalls passieren?
Entscheidend aus der Sicht der SystemPraktiker sind die Fragen: Was kann schlimmstenfalls passieren? Woher kommt die Psychologische Sicherheit, die für Entscheidungsfähigkeit, Erprobung und beherztes Handeln gebraucht wird?
10. Schädliches erkennen und unterlassen
Unterlassung schädlicher Managementpraktiken ist eine der wesentlichen Leistungen von Vorgesetzten in Hochleistungsorganisationen. Typisches Beispiel: Vertrauensvorschuss wird gewährt, obwohl Menschen z. B. Vertrauen immer mal wieder enttäuschen. Die Unterlassung von Kontrollpraktiken, die alle Kollegen einen strukturellen Misstrauensvorschuss täglich erleben lassen, ist eine große Leistung, die sich auf 99% der Beteiligten positiv auswirkt.
11. Organisation ist nie fertig
Es gibt keine ideale Organisation. Denn irgendwas ist immer: Sie wächst oder schrumpft. Könner kommen und gehen. Vor allem aber verändern sich Märkte. Die Gestaltungsaufgabe ist kein Projekt, sondern ein Dauerzustand. Die kontinuierliche Reflexion mit Sparringpartnern oder anderen Firmen, die die eigenen blinden Flecken ausleuchten können, hilft bei dieser Daueraufgabe.
12. Mannschaften meistern Komplexität
Abteilungen sind der Normalfall. Interdisziplinäre, intensive Zusammenarbeit zur Bewältigung schwieriger, innovativer, schwer abschätzbarer Projekte wird notwendiger. Echte Arbeit in Mannschaften scheitert allerdings oft an klassischen Abteilungsgrenzen. Es gilt also insbesondere dort, wo Komplexität dominiert, passende Formen der fachübergreifenden Zusammenarbeit zu finden.
Wer? Wir SystemPraktiker
Wir sind Praktiker in Verantwortung! Wir wollen wenig Geschwätz und viel Lernen.
Wir sind eine Gruppe der Suchenden und Lernenden, stehen aber alle in der praktischen Verantwortung für wirtschaftlichen Erfolg in echten Unternehmen. Wir akzeptieren, dass die Wahrheit die Erfindung eines Lügners ist. Ego und Gewinnen ist uns weniger wichtig als Lernen und Fortschritt. Wer schon weiß wie es geht und gerne predigt, ist bei uns falsch.
Unser Antrieb ist, Unternehmen besser zu verstehen und damit wettbewerbsfähiger zu machen. Das Tüfteln und Durchführen von Experimenten in unseren Unternehmen gehört zur Tagesordnung, genauso wie das Teilen der eigenen Erfahrungen des lehrreichen Scheiterns.
Wir genießen es, uns als Menschen zu begegnen, nicht als Rollen, Stellen oder Positionen.
Was uns alle vereint: WETTBEWERBSFÄHIGKEIT.
Was wir brauchen: Chefs, die die dafür notwendigen Umstände herstellen.
Was wir haben: einige Chefs von Firmen, die das können.
Mit denen kann man über die Praxis gelingender Wettbewerbsfähigkeit reden, die eigenen blinden Flecken beleuchten und dann praktisch Relevantes so verstehen, dass man anfangen kann, das Entscheidende im eigenen Denken und in der Firma zu verändern.
Dafür würden wir Euch gerne gewinnen. Dabei?
